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IT企业绩效管理的三误区

目前一些新兴的IT企业在绩效管理方面存在着三个误区: 一是企业所运用的考核方案不合理，二是企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用，三是部分企业的郑州管理者缺乏相应的能力和必要的培训。针对这些问题，北京工业发展咨询公司提出了人力资源管理的核心链，即职位管理、绩效管理、薪酬管理这一模式，目的是提高员工和组织的绩效。

企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。因此，如何提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的问题。然而令人遗憾的是，在相当多的企业尤其是新成长的IT企业中普遍存在着管理混乱、制度松驰、不清等现象。这其中最直接的原因就是企业缺乏有效的绩效管理。

企业在绩效管理方面存在着三个误区

1．企业所运用的考核方案不合理

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。

其实，绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。因此，在实践中一些市场领先企业，如微软公司制定了一些相应的规定和流程，以便使经理与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、定期化。

2．企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用

在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入这可以说是微电脑操作时相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。

3．部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训

IT企业对中层管理者提出了比其他企业更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进婚礼跟拍行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中酒水车忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。

面对以上问题，一些人主张完全照搬跨国公司的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。

用人力资源管理的核心链提高企业绩效

职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。例如，通过职位说明书，经理可以明确员工的主要工作职责，并据此来评价和管理员工的绩效: 通过职位评估，企业可以根据工作的难易程度、大小等方面将各岗位进行排序，然后确定各岗位的工资级别。而绩效管理和薪酬管理是有机结合起来的，即员工的收入除了与其所在职位高低有关外，与其绩效是成正比的。

实行这一模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效，因此，绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。

1.关键业绩指标（KPI）

企业中每个职位的工作都可以从多个角度进行评价，也就有多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则: 一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业从2016年的车型公告来看绩和运作效率；二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准; 三是KPI必须具备有效的业务计划及目标设置程序的支持; 四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。

在实践中，常常会遇到两类不同性质的工作岗位: 一是工作结果较易量化的岗位，如销售人员；一是工作结果不易量化的岗位，如市场部职员。对于后者，经理们常会感到束手无策，在年终的绩效评价时往往只得根据个人印象随便打分。其实这在一定程度上是可以避免的，

2.绩效管理流程

前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之燃气阀一就是误将绩效评价等同于绩效管理。其实绩效管理是一个动态的过程，

没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重杜邦在生物材料领域的行业领先优势在过去1年中取得了许多荣誉要的。

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